Peter Schreibvogel: "Las empresas emplean poco tiempo en elegir a la persona correcta para liderar"

VALÈNCIA. "Las empresas emplean poco tiempo en elegir a la persona correcta para liderar". Así lo apunta Peter Schreibvogel, socio fundador de Evocalia, compañía especializada en coaching empresarial. Fundada en 2003, entre sus clientes se encuentra Aquaservice, Tecnidex, Eroski, Grefusa o Amadeus. Formador de directivos, Schreibvogel apunta a la necesidad de alinear la personalidad del líder con la cultura corporativa de las compañías.

"Los valores deben de encajar con los de la empresa", señala. Una premisa a la que se deben unir la humildad, la capacidad para crear co-líderes y la empatía. Entrenador personal de primeros ejecutivos en materias de habilidades de liderazgo y dirección de organizaciones y personas, señala como objetivo ayudar a sus clientes a "desaprender comportamientos no productivos" y "crear hábitos eficaces, nuevos y sostenibles para que tengan más éxito". 

- ¿Cuáles son las principales carencias que se perciben en el liderazgo actual?

- Nunca hablo de carencias, defectos o debilidades, sino de áreas de mejora y potencial de crecer. Entonces, hay un sinfín de temas que estamos tratando. En el liderazgo, si promueves a una persona a un puesto de este tipo, es porque tiene potencial de crecer en este área, pero también nos piden mucha gestión emocional. A esto, sumar la gestión de prioridades, que es un bloque de trabajo fundamental, porque siempre llevamos encima el peso de la agenda.

Otro tema muy importante en el que también estoy trabajando con ejecutivos de élite es en mejorar la fortaleza mental y resiliencia emocional para poder funcionar en ambientes ambiguos y hasta hostiles. También, abordamos el bloque de autoconcepto, autoestima, autoconfianza y seguridad en uno mismo. Con el 40% de los clientes tratamos esta cuestión. 

- ¿Hay liderazgos mal elegidos?

- No todo el mundo puede ser un excelente líder y hay diferentes estilos de afrontarlo. Los mejores son los que generan propósito -sentir la dirección que tienes que dar a la empresa- y los que fomentan la autonomía. La gente odia el micromanagment y un estilo que hace crecer a todo el equipo y fomenta el co-liderazgo es bueno. Hay demasiados ejecutivos que tocan todo con sus propias manos. No delegan, no empoderan y eso es el principio del fin, tanto para el equipo como para el directivo. 

Está el liderazgo de mando y ordeno, que en el siglo XXI ya no funciona. Está el liderazgo laissez faire, en el que nunca intervienes ni das directrices. Hay estilos de liderazgo que funcionan y no funcionan. Pero en todas las organizaciones existe una cultura corporativa y el líder tiene que estar alineado. 

- ¿Qué pasa cuando los trabajadores no acogen a un líder impuesto?

- La agresividad de la manada siempre se vuelve hacia el eslabón más débil, y este puede ser el líder. He tenido casos donde el líder no ha dado la talla y fue despedido. Esto entra en el salario de altos directivos. Según distintas fuentes, una de ellas la escuela de Harvard, la permanencia del CEO del puesto en el siglo XXI está entre cuatro y cinco años. Yo trabajaba antes de ser coach como CEO en organizaciones de hasta 3.000 empleados, y en el día que empiezas ya tienes que descontar que puedes llegar a 25 o 30 años. Es un puesto de mucha erosión y lo que te funciona en el año uno no necesariamente te va a funcionar en el año diez. 

- ¿Cómo ha evolucionado el coaching en la última década?

- Soy uno de los pioneros. Empecé mi andadura hace 22 años y en ese momento no había trabajo en la Comunitat Valenciana. Tuve que irme a Madrid, a Cataluña y al País Vasco. En aquel entonces había gente que confundía el coaching con el sofá de un psiquiatra. Afortunadamente, apareció la escuela de empresarios EDEM, donde he dado clases de liderazgo de equipos durante 15 años y ellos han incrementado la sensibilidad hacia la formación y el desarrollo.

Lo que también ha cambiado es, desde la pandemia, que me dedico más a coaching online en los cuatro continentes desde València. Esto también ha cambiado. Luego, estilos de coaching hay muchos. A mí, el que más me gusta es el coaching integral. Es el que une distintas corrientes y no se ciñe a una en particular. Obviamente, el tema de las emociones es muy importante, al igual que la inteligencia emocional, pero realmente tienes que saber tratar casi todo y siempre hay sorpresas. 

- Cuando se elige al líder de una compañía, ¿qué se debe tener en cuenta?

- Estoy observando que las empresas, por las prisas que hay en el siglo XXI, están empleando poco tiempo en seleccionar a la persona correcta. Muchos se ciñen al currículum, pero lo que muchos no hacen es un test de personalidad y ahondar mucho en la cultura corporativa. En cuanto a que los valores de la persona encajen con los valores de la empresa, y eso es fundamental. 

- ¿Se diferencia el coaching entre hombres y mujeres? ¿Hay más inseguridades?

- No estoy tan seguro de eso. Trabajo con mujeres y hombres. Me gustaría trabajar con más mujeres, pero en las altas esferas hay un 20-25%, y el resto son hombres. Trabajo con clientes entre 28 y 69 años y la verdad es que yo no encuentro tanta diferencia como a veces se cree. 

- El coaching busca dar confianza y herramientas al líder pero, ¿en ocasiones hay un exceso de ésta?

- Me gusta mucho la humildad. Uno de los trabajos que tuve en mi anterior vida era formar parte del consejo de administración de Inditex, reportando directamente a Amancio Ortega. Y éste es una de las personas más humildes que yo he conocido en mi vida y es algo tremendamente importante para un líder. No creo en el líder arrogante, egocéntrico, y hay una diferencia con las mujeres, que son muy capaces de crear un grupo, un equipo, y muchas veces lo hacen mejor que los hombres. 

El término humildad viene de humus, que es suelo fértil. Y si una semilla cae encima de suelo fértil, crecen plantas muy bonitas. Yo creo en el líder que tiene la capacidad de crear un máximo de co-líderes e incluso, en las capas inferiores o resto de la organización, líderes sin cargo. Eso para mí es ideal en el liderazgo: un líder humilde, capaz, con un buen número de colíderes entre los miembros del equipo directivo y mandos intermedios y líderes sin cargo en la organización. 

- ¿Cómo se puede evaluar a un líder?

- Todos nuestros procesos de coaching empiezan con un 360 grados feedback. La persona invita a entre 15 y 18 personas de su entorno como jefes, iguales o colaboradores a opinar entre puntos fuertes y áreas de mejoras. Esto debería hacerse con cualquier persona en cualquier organización. Es algo que también te lleva hacia la humildad. Ahí ves claramente sobre lo que nunca se habla. El potencial, en lo que eres bueno, pero también en lo que mejorar. Es una de las mejores herramientas para evaluar a un cliente. 

Una de las multinacionales con las que trabajo ha mandado a una clienta en EEUU que ha salido en este proceso que tenía un par de temas por mejorar, entre ellos la empatía y la necesidad de ser mejor jugadora de equipo, y con esto arrancamos en proceso. 

- ¿Qué cuestiones debe tener claras el líder sobre la empresa?

- Es complejo. Evidentemente, el líder tiene que tener en la mente una rentabilidad sostenible. Porque sin rentabilidad, no hay salarios, y sin salarios no hay empleo. El líder también tiene que crear una cultura atractiva. Hay sistemas a nivel mundial, como 'Great place to work' y 'Top employer' que son las empresas que tienen una cultura corporativa atractiva, y esto es importante. También tiene que componer un equipo ganador donde hay una sana ambición. Además, tiene que cuidar las finanzas, el flujo de nuevos productos y un sinfín de cosas que hay que observar. En mi caso, he estado 13 años de mi vida como CEO y es una profesión apasionante. 

- ¿Hay un ejemplo a destacar de empresas hundidas por tener un mal líder?

- Muchos. Pero se dio un gran conflicto en el grupo Eulen, a la cual pertenece Vega Sicilia, donde hubo tanta guerra entre miembros de la familia enfrentados que esto necesariamente filtra hacia abajo. Empresas que se han hundido hay muchas. 

- ¿Todo el mundo es coacheable?

- No todo el mundo es coacheable. El 90% de los directivos lo son pero, ¿cuáles son posibles frenos o personas que no lo son? Uno con un ego desmesurado, otros con excesiva negatividad y otros con soberbia, arrogancia y falta de humildad. 

- ¿Debe tener un líder independencia respecto al poder de la compañía?

- El mejor modelo en mi opinión es donde hay un presidente de un consejo de administración que vela por el buen desempeño de la organización y del CEO. Pero, este señor o señora nunca puede delegar la responsabilidad total. Puede delegar autoridad. Esta debería ser una máxima dentro de un marco muy bien definido. Creo mucho en la delegación y en el empoderamiento, porque si tienes un líder capaz, declarará una máxima autonomía. Pero como presidente de un consejo de administración tienes una función de control.

- ¿Cómo se diferencia el buen coaching del mal coaching?

- En España hay dos negocios, formar coaches y hacer coaching. Entonces, salen muchos alumnos de las escuelas que tienen 100 o 120 horas de curso de formación y, con esto, no eres un coach totalmente competente. Es algo que se crea andando, practicando y formándote. En mi caso, tengo más de 2.000 horas de formación de coaching y he trabajado con un supervisor para casos difíciles. Lo peor que puede pasar es que un joven coach coja como cliente a un CEO.

- ¿Las nuevas generaciones invitan a una nueva forma de coaching?

- Hay que adaptarse a las circunstancias y cada cliente es un mundo. Los millenials tiene otras expectativas, y los jefes tienen que torear con estas. Desde trabajar desde casa, a jornadas inferiores a 100 horas laborales a la semana. Ahí viene una generación nueva con otras exigencias y el buen líder tiene que tenerlas en cuenta.