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VALENCIA. El anuncio de la vicepresidenta económica del Gobierno, Elena Salgado, de que el Estado tratará de vender Caja del Mediterráneo (CAM) en una sola pieza contiene claves que afectarán tanto a los posibles compradores como al futuro de la actual entidad.
La situación de CAM, en realidad de Banco CAM, es sustancialmente distinta a los antecedentes más directos, las otras dos cajas de ahorros intervenidas por el Banco de España: Caja Castilla-La Mancha (CCM) y CajaSur. En los dos casos el supervisor consiguió colocar los negocios de las entidades en bloque, en el primer caso a Cajastur y en el segundo a BBK. Con todo, las diferencias entre ambas también fueron notables. En el caso de CCM se llegó a crear un 'banco malo' y se emprendieron medidas de responsabilidad contra los administradores, por poner un par de ejemplos.
Dado que las dos intervenciones previas se realizaron antes de la puesta en marcha del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), el proceso se saltó un paso, al menos de manera tan formal como en la actualidad, que ahora sí se da: la administración, como accionista, del propio fondo en el capital de un banco al que se ha traspasado todo el negocio.
En todo caso, las principales claves del proceso que queda por delante, siempre bajo la hipótesis de vender CAM en un solo bloque -de trocearse las posibilidades son distintas- tiene las siguientes condiciones ineludibles previas.
1. El tamaño. CAM es una entidad mucho mayor que CCM y CajaSur. Antes del estallido de la crisis, la caja con sede en Alicante era la cuarta de España por activos. Los 70.666 millones que contabilizaba la entidad cuando el Banco de España la intervino la sitúan en un rango que obliga a quien se ofrezca a tomar el negocio a tener el músculo suficiente para asumirlo. Si se mantiene la intención de venderla en bloque, el comprador debe ser un banco de gran tamaño y en ningún caso uno de los grupos formados en la actualidad con pretensiones de crecimiento rápido. Por eso se citan como recurrentes desde el Santander al BBVA, el Sabadell, Popular o La Caixa.
2. La red. En plena vorágine de crecimiento de las cajas de ahorros en España, tanto CAM como Bancaja -por citar a las dos cajas valencianas, aunque no fueron ni mucho menos la excepción- compitieron por una expansión del negocio más allá de sus territorios naturales. Para crecer en el volumen (lo duplicó en pocos años) había que abrir sucursales allá donde estuvieran los potenciales clientes (entonces, fundamentalmente, compradores de pisos). La red de CAM llegó a superar de largo las 1.000 oficinas. Ya se han cerrado muchas en el proceso de repliegue previo a la intervención y con los administradores del BdE en sus puestos. Este mes de agosto, de hecho, se cierran 20. Las 948 sucursales actuales -serán menos a medida que pase el tiempo- tienen pros y contras en el proceso de venta: A mayor presencia en el mercado del comprador, más duplicidades y, por tanto, menor interés. A menor tamaño del futuro dueño, más atractiva la presencia en zonas donde no esté. Los más de 6.000 empleados también forman parte de esta ecuación.
3. El agujero. Medir la magnitud de la tragedia es uno de los trabajos del FROB en estos momentos en tanto que administrador único de la entidad. La auditoría a la que está siendo sometida la caja debe arrojar luz sobre el tamaño del problema. Las cuentas presentadas por CAM en los últimos tiempos están bajo investigación. Como se ha demostrado en las dos ocasiones anteriores, cuando es el Banco de España quien hace las cuentas afloran de repente pérdidas donde antes había beneficios. Saber las cuentas que el regulador da por buenas también será un dato esencial para saber a qué se enfrentan los posibles compradores.
4. El saneamiento. Los posibles compradores de CAM quieren el negocio limpio de polvo y paja. Es una condición compleja, puesto que, por una parte, es complicado ofrecer con atractivo la caja al mercado con incógnitas sobre su viabilidad. Pero el Estado tampoco quiere asumir la totalidad del coste de poner en limpio los balances de la entidad y espera que quienes se ofrezcan a comprarla asuman algún riesgo, aunque sea controlado. De momento, el FROB pone los 2.800 millones comprometidos para alcanzar los ratios de solvencia y otros 3.000 en préstamo para atender las necesidades de liquidez (los vencimientos inminentes) de la caja. Por ejemplo, con el dinero público se van a pagar los cupones de las preferentes y de la deuda subordinada. Unos intereses que se podrían ahorrar, ya que la difícil situación patrimonial de la caja lo permite y los que invirtieron en ella lo saben. Sin embargo, faltar a ese pago supondría un inconveniente notable para la credibilidad de la viabilidad futura de la caja. La recompra de las cuotas participativas que colocó en bolsa CAM es otra de las tareas que implica el saneamiento.
5. Las necesidades de futuro. Pero no se trata solo de saber cuánto ganó o perdió la caja. Es más importante saber cuánto dinero líquido necesitará para atender vencimientos. Este es un dato esencial en una entidad que ha recurrido en repetidas ocasiones al mercado para obtener financiación. Muestra de la necesidad de invocar al mercado es la intensa actividad que desplegó la caja en los tres meses previos a su intervención, cuando emitió células hipotecarias por 4.000 millones para usarlas como colateral y poder acudir a las subastas de liquidez que celebra el Banco Central Europeo. ¿Como conseguirá CAM los fondos que necesitará para los vencimientos? ¿Aceptará el Banco de España apalancar el recurso al crédito del BCE?
6. El ladrillo. Buena parte de los problemas de CAM, si no casi la totalidad, surgen de su fuerte exposición al sector inmobiliario, con los problemas de balance que supone la depreciación de activos implícita en el estallido de la burbuja inmobiliaria. La caja estima en casi 16.000 millones de euros su posición crediticia en el sector, con más de 3.000 millones de recuperación dudosa. Esta cifra, así como el valor de los inmuebles tanto en propiedad como aceptados en prenda, será objeto de revisión, como lo fue al final del ejercicio pasado, cuando la caja se tuvo que apuntar pérdidas de más de 500 millones en la valoración. Pero el montante total del riesgo en el ladrillo puede ser mayor, ya que CAM participa en numerosas empresas inmobiliarias cuyos balances escapan inicialmente al control del BdE. Ahora habrá que hacer recuento, porque quien compre Banco CAM, si no se crea un banco malo como se hizo con CCM, que agrupe ese riesgo y se separe de la oferta, tendrá que hacer frente a las obligaciones de sus participadas.
7. La cartera. Precisamente la cartera de participadas de CAM, que durante años fue el orgullo de la entidad, es otra de las incógnitas a despejas. La caja ha tratado de forzar desinversiones en algunos negocios en los que estaba presente como accionista financiero. Sin embargo, al margen de sus propias filiales inmobiliarias, mantiene posiciones en algunas cotizadas (como Sol Melià o la alemana TUI, cuya venta se especuló pero no es ha comunicado oficialmente), otras de dudoso valor real, como Terra Mítica, y algunas cuya solvencia está en el aire, como la financiera mexicana Crédito Inmobiliario, en la que acumula fuertes minusvalías. La posición en el Banco Marroquí del Comercio estaba también a punto de venderse cuando se produjo la intervención. Aclarar la cartera, fijar su valor y decidir qué se vende antes de la subasta de la caja, es otra clave.
8. El precio. Completadas estas, por otra parte, nada sencillas operaciones, el FROB debe presentar un cuaderno de venta de Banco CAM en el que se habrá fijado su valor fruto del trabajo que está realizando un banco de inversión. El precio servirá, primero, para saber que porcentaje tiene el FROB en el capital y si queda algo para la ahora inactiva Caja de Ahorros del Mediterráneo, una posibiidad que cada cifra nueva que se conoce hace más complicada. Una vez fijado el porcentaje público, se venderá al mejor postor. en subasta. Vistas las últimas colocaciones en el mercado de la cajas -ya sea Bankia o Banca Cívica- el descuento que puede pedir los compradores puede ser muy elevado. Todo dependerá de la carga que tengan que asumir más de lo que realmente pagarán por el capital social que superara el 80% de Banco CAM.
9. Las responsabilidades. La gestión de los órganos de gobierno de CAM fulminados con la intervención y de su equipo ejecutivo es otra de los puntos a dilucidar. Ahora que todos hacen leña del árbol caído, las peticiones de exigencia de responsabilidades y las, en caso de ser necesarias, sanciones, -como se hizo en CCM- deben cerrarse antes de iniciar el proceso de venta. Las posibles responsabilidades deberán quedar fuera del cuaderno de venta. Nadie entrará en el capital de un banco que no tenga cerrado (o apartado bien lejos) ese capítulo. Además, el comprador deberá tener las manos libres para poner a su gente al frente de la entidad para, en un futuro más o menos próximo, integrar totalmente CAM en su paraguas ya no solo societario si no también corporativo. De momento, además de borrar de un plumazo al consejo de aministración, los administradores han destituido a la diretora general, María Dolores Amorós, suspendiendola de empleo.
10. La obra social. Pese a que CAM no está en posición de exigir nada, parece norma no escrita que en este tipo de operaciones se mantenga la Obra Social, la auténtica razón de ser de una caja de ahorros. Mantener un pequeño porcentaje en el capital de Banco CAM podría, siempre que de beneficios y reparta dividendos y no tenga que destinarlos enjugar pérdidas y reforzar balances, permitiría a la caja percibir su parte proporcional del resultado y destinarlo a la Obra Social, el único vestigio de 135 años de historia que puede quedar tras la intervención. Pero que nadie espere presupuestos millonarios.
Son diez puntos clave, si bien los administradores del FROB manejan infinitas claves internas y datos desconocidos hasta ahora que harían de esta lista... un cuaderno de venta.
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