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VALENCIA. Caixa Popular es de las pocas entidades autóctonas tras la criba por la que ha pasado el sector financiero valenciano, cuyo valor diferencial -y que le está permitiendo aguantar las embestidas de la crisis- es el cooperativismo de trabajo asociado, con unos valores que difieren de lo que se llevan en el resto de la banca española.

Fundada hace 25 años, esta cooperativa valenciana tiene una forma de banca diferente al resto -más social-, desarrolla sus proyectos alrededor de sus principios, que los definen y les dan razón de ser. La tangibilización de sus valores han hecho que Caixa Popular haya podido afrontar estos años de crisis con avances y, además, sin tener que recurrir al cierre de oficinas. De hecho ha logrado abrir una más respecto a las 59 que tenía a finales de 2008.

Pero nada mejor que conocer más en profundidad a Caixa Popular a través de su director general desde 2009, Rosendo Ortí, cuya carrera profesional se ha desarrollado en esta entidad que sigue incrementando el número de socios de trabajo en plena crisis. Solo en lo que va de año supera la veintena.

-¿Qué hubiera pensado si le hubieran dicho hace un par de años que Caixa Popular iba a ser de las pocas entidades valencianas con capacidad de decisión?
-Impensable, era algo impensable. Nosotros veíamos a las grandes entidades valencianas como monstruos en el sector financiero y de repente han desaparecido como Bancaja, CAM, Banco de Valencia y Ruralcaja. Y lo peor no es que hayan desaparecido porque se hubieran fusionado entre ellos sino que los centros de decisión financiero en Valencia se han esfumado porque están en Madrid, Barcelona y Almería. Ahora es un mercado valenciano que se queda para nosotros y eso es importante.

-¿Cuál es el secreto de Caixa Popular para aguantar 'soltera'?
-Hay muchos factores, pero diría que lo primero es tener clara la misión. Nosotros hemos apostado por un modelo diferente dentro del sector financiero, que es el modelo del cooperativismo de trabajo asociado. Sabemos lo que queremos y es un modelo que nuestros clientes lo reconocen como diferente, pero que con los años nos ha demostrado que es muy válido. Los números te tienen que acompañar y así ha venido sucediendo en nuestro caso. Todos los que trabajamos somos socios y en toda España la única entidad parecida a nosotros es Caja Laboral del Grupo Mondragón donde también las personas que trabajan son propietarias, lo que hace que la gente tenga un plus diferente.

-Porque no es lo mismo ser asalariado que propietario...
-Así es. No es lo mismo tener el rol de asalariado que el rol de propietario. Tú tienes en tu cooperativa todo: tu trabajo, tu ilusión, tus sueños, tu futuro... Queremos mantener nuestros puestos de trabajo y la mejor manera de hacerlo es siendo independientes porque la experiencia te dice que si no eres independiente las decisiones no dependen de tí. Con todos los respectos, todas las cajas rurales que estaban en el SIP y que se fueron con el paragüas de Ruralcaja pensaban que iban a asegurarse el futuro, pero la realidad resultó ser todo lo contraria. La mejor defensa de nuestros puestos de trabajo es ser independientes. Además, también somos una entidad de gente sensata. Hay entidades del sector financiero que están en el Ibex 35 donde la diferencia entre el que menos cobra y el que más cobra es de uno a mil. En nuestro caso es de uno a tres. Somos gente sensata que tenemos muy claros los planteamientos.

-¿Ustedes tienen un tope salarial?
-Sí. Bueno algo así. El tope es que cuando Caixa Popular gane, que ganemos nosotros y los clientes, así ganamos todos. Las bandas salariales en estos momentos están entre uno y tres, es decir, el que menos cobra sería uno y el que más tres. Somos solidarios en las retribuciones. No tenemos contratos blindados, aquí no puede entrar a trabajar familiares. No nos gustan las entidades tipo 'cortijo' donde entran familiares, aquí en Caixa Popular esta filosofía no encaja. Tenemos medidas higiénicas que hacen que tengamos un modelo pequeño, pero que funciona es sostenible y tiene futuro.

-¿Un modelo de oportunidades?
-Correcto un modelo de muchas oportunidades porque estamos en una crisis llena de oportunidades. A nosotros todos los días nos entran un montón de clientes que están desencantados de otras entidades, como también de muchas empresas que antes intentabas acercarte a ellas y no saltabas el filtro de la secretaria. Ahora muchas te llaman porque nos dicen "en mi pool bancario quiero tener una entidad valenciana" y desgraciadamente ya no quedan. Para nosotros es una oportunidad si sabemos aprovecharlo y darle al cliente una respuesta puede ser un momento de oportunidades dentro de las dificultades propias de esta crisis.

-¿Qué tipo de dificultades?
-Dificultades como las medidas que nos están apretando desde Bruselas y desde España con los reales decretos. Nos piden que fluya el crédito, ¡pero si nos están obligando a dotar y a dotar! El crédito no puede fluir porque tienes que cubrir unos ratios regulatorios. Son medidas contradictorias. Deberían tener un poquito más de permisibilidad de no hacer todo al mismo tiempo. La gente no paga las hipotecas porque no quiere sino porque no pueden. Igual que ocurre con las empresas que no pueden renovar sus operaciones porque tienen problemas de tesorería por la caída de las ventas, porque tienen que competir en mercados complicados... Eso de que dicen de salir al exterior no es tan fácil, eso requiere tiempo. No entiendo como España está pidiendo comprensión, tolerancia, flexibilidad... Que no nos obliguen a llegar al déficit en un año, que no nos apreten, que nos den margen..., mientras que las autoridades bancarias europeas no nos dan ese margen. ¿Cómo quieren que ayudemos a los clientes si nos penalizan las refinanciaciones?

-Pero por otro lado no son pocos los que dicen que la banca prefiere pedir dinero prestado al BCE al 1% y colocarlo al 5% porque es un negocio redondo..
-Primero para pedir ese dinero tú tienes que tener colaterales o garantías, que por otro lado están limitadas. El BCE no es una barra de bar donde vas y pides que te pongan sin parar lo que haga falta. No. También hay que pensar que las entidades tenemos que tener ingresos y beneficios para poder cubrir dotaciones. En este momento se dice que no hay demanda de crédito solvente y es verdad. Nosotros tenemos que decir 'no' a muchas operaciones porque los planteamientos son para tapar agujeros de otras entidades y como entidad responsable no lo podemos hacer porque el que se queda el agujero soy yo y eso consume luego mis recursos propios. Yo tengo que mirar por el futuro de mi entidad. Además, no olvidemos que en el año 2015 todas las entidades tenemos que devolver al BCE lo que pedimos en 2012.

-Entonces tampoco es la panacea ese negocio enfocado a la deuda pública...
-Todas aquellas entidades que tengan encauzada su estructura comercial a la deuda pública no tienen futuro porque los tipos de la deuda pública está bajando. Eso es pan para hoy y hambre para mañana. Mejor basarse en una política de red enfocada a la clientela como nosotros, que estamos creciendo, dando inversión, intentando ser ágiles, ayudando a empresas a cooperativas, todo ello sin que nos hayan dado un solo euro de ayuda pública como a otras entidades. No se puede demonizar a todas por igual porque todas no hemos hecho las barbaridades que se han hecho a nivel de gestión aquí en la Comunitat Valenciana. Yo me pregunto ¿cómo es posible que se gestionara así, con esa política salvaje de remuneraciones y de intereses?

-¿Por qué se permitió todo eso?
-Pues no lo sé, no tengo ni idea, pero la rueda funcionaba y nadie pensaba que esto iba a pasar. La rueda funcionaba y la bola se iba haciendo grande, grande y grande. Nadie pensaba que se iban a atrever con la CAM o con Bancaja, pero se han hecho barbaridades. Y luego la gente en los consejos no estaba preparada para estar. La política ha hecho mucho daño en las cajas de ahorros porque lo peor que se puede hacer es gestionar con criterios políticos. Las entidades financieras se tienen que gestionar con criterios profesionales y cuando la política entra en la gestión los intereses que mueve son diferentes y eso es el cáncer para una entidad financiera. Yo no digo que haya sido el único factor porque ha habido muchos factores: los intereses en el sector inmobiliario aquí en Valencia, las grandes fortunas... Pero es verdad que nadie lo vio venir: ni el Banco de España, ni el FMI, ni Bruselas, nadie. Las entidades regulatorias tienen mecanismos para cortar esta sangría: "limite usted en el sector promotor/constructor su ratio de inversión al porcentaje tal, tiene tanto, vaya bajando..." Podían haber tenido criterios más preventivos, pero claro es complicado.

-¿Cree que vamos camino hacia un oligopolio bancario en España?
-Pienso que sería un problema para la competencia. Me imagino que las autoridades monetarias lo tendrán en cuenta. No pueden querer que en España hayan cuatro o cinco entidades porque la competencia se va a resentir. ¿Cuántos núcleos urbanos, cuántas poblaciones pequeñas se van a quedar sin sistema financiero? Porque en el oligopolio uno va donde es rentable. Me imagino que tendrán unos criterios de mantener la competencia. El criterio no debe ser oligopolio sino que las entidades que funcionen bien que tengan existencia. ¿Por qué ese afán de la concentración y de la fusión? La experiencia dice que donde ha habido problemas es en las grandes no en las pequeñas. El problema está en Bankia no en Caixa Popular. Pensando en el ciudadano es bueno que exista competencia y diversidad.

-¿Hay una atomización en el sector de cajas rurales?
-Las cajas rurales tenemos una vocación territorial muy definida: nacemos por un territorio y en ese territorio tenemos nuestra razón de ser. Yo no entiendo que el Banco de España tenga que aplicar el mismo modelo a las cajas rurales que el que ha aplicado a las cajas de ahorros. Primero porque las rurales están funcionando bien, tienen buenos niveles de solvencia, los clientes reconocen su papel, están bien gestionadas, están saneadas y tienen suficientes recursos propios, entre otros aspectos. Por tanto en este momento no es un problema para el Banco de España. ¿Por qué tienen que crear el problema? Cuando vienes de una experiencia donde tienes que haber aprendido que el tamaño no soluciona nada, lo que soluciona es la buena gestión. Si una entidad está bien gestionada da igual el tamaño.

-Además no van solos como para que el Banco de España se preocupe, ¿no?
-Lo que le podría preocupar al Banco de España (política de costes, eficiencia, economías de escala...), con el modelo federado que tenemos todas las cajas rurales en el Banco Cooperativo y en la Asociación Española de Cajas Rurales lo tenemos resuelto. Nosotros no vamos solos estamos en un grupo financiero, tenemos un banco cooperativo, tenemos una compañía de seguros, una informática, que no tiene nada que envidiar al resto de entidades. Todo eso le tiene que dar tranquilidad al Banco de España.

-Y con un modelo que funciona como es el del cooperativismo asociado...
-Hay que tener clara nuestra misión y nuestra razón de ser en nuestros mercados como sucede con Caixa Popular donde desarrollamos el modelo de cooperativismo asociado. Que la gente se de cuenta que es un modelo que funciona, que puede tener éxito. Un modelo que en crisis genera puestos de trabajo porque la gente se afianza mucho más. Si llegara el caso de tenerse que apretar el cinturón, antes nos apretamos el cinturón que un socio pierde el puesto de trabajo. Y eso se hace porque estamos en el mismo barco. Es un modelo muy solidario donde tiene muchas ventajas en épocas de crisis. 

-¿Se considera Caixa Rural una especie de 'rara avis' en el sector al no ser una caja rural propiamente dicha y sí una cooperativa?
-Sí porque nuestro modelo en España solo es semejante al de Caja Laboral que ahora con la alianza que han hecho con Ipar Kutxa se ha distorsionado un poquito. Nos sentimos un poco como una cooperativa de crédito diferente a las rurales. Primero porque nuestro posicionamiento de clientela no es el sector agrario y segundo porque tenemos esas peculiariades de ser la única caja rural donde las personas que trabajamos somos propietarios de la entidad con todo lo que supone. Eso nos permite, entre otras cosas, ser la única entidad financiera que abre todas las tardes en España. Un modelo que nos permite marcar nuestro destino empresarial. Tenemos mentalidad de empresario, de comerciante, que por el cliente haces lo que sea y pones los medios que hagan falta. Que hay que hacer horas, pues se hacen horas. Que hay que bajarse los salarios, pues se bajan. Que hay que ser imaginativos y aportar ideas, pues todo el mundo lo hace... Si la cooperativa va bien o mal, el primer beneficiario eres tú y tu trabajo revierte en tí y eso cambia tu motivación y tu mentalidad. Nuestro modelo tiene sostenibilidad.

-Caixa Popular ha ganado depósitos, socios y oficinas durante la crisis. ¿Qué hubiera sido sin ella?
-Nos hubiera ido mejor (se sonríe) porque los ratios de crecimiento que llevábamos eran espectaculares. La crisis también nos ha hecho padecer. El pasado año ganamos 1,6 millones de euros, mientras que antes de la crisis ganábamos 9 ó 10 millones de euros. Si no hubiera habido crisis la progresión de beneficios hubiera sido espectacular, estaríamos mucho más capitalizados. Nosotros llevábamos un ritmo de apertura de tres oficinas por año y en los últimos cuatro ejercicios solo hemos abierto una. Hubiéramos ido a más territorios, desarrollar más nuestro modelo, buscando más sitios donde hay cooperativas... Ahora tenemos oportunidades, pero sin la crisis estaríamos mejor como todos.

-¿Dónde hubieran ido?
-Inicialmente nuestro planteamiento era básicamente la provincia de Valencia aunque los estatutos nos permiten llegar a toda la Comunitat Valenciana, lo que pasa es que tenemos sentido común de gestión y abrir una oficina es un coste y rentabilizarla cuesta tiempo. En estos momentos estamos renunciando a la expansión, pero a su vez estamos estudiando zonas porque la crisis genera oportunidades de huecos que están dejando las entidades valencianas que han ido desapareciendo. Pero las oportunidades tienen que ser muy bien estudiadas y sabiendo que la cuenta de explotación las va a engullir. Sabemos que volveremos a la senda de crecimiento en oficinas, pero hay que hacerlo con prudencia.

-Y mientras tanto reciben currículums de gente que ha trabajado en otras entidades financieras...
-Sí, sí. Y de gente muy válida profesionalmente, pero nuestro ADN es diferente. Hace unos años hicimos una selección de gente de otras entidades, pero no cuajaron porque sus modelos de referencia eran diferentes. Por ejemplo, aquí en Caixa Popular no se permiten tener más fuentes de ingresos. Otra cosa es que tú tengas un negocio familiar y tengas que acudir de vez en cuando, eso es diferente. Apostamos por una política de promoción interna, política de cantera. Todos nuestros directores han ido subiendo peldaños dentro de la entidad. Últimamente hemos renunciado a personas que se nos habían ofrecido, con currículums muy brillantes, pero no hemos querido salirnos de nuestro modelo para no frustar a la gente. Ese no es nuestro estilo y tenemos que cuidar nuestra política de personal.

-¿Era normal las miles y miles de aperturas de sucursales en los últimos años?
-Eso era una barbaridad. Hubo una entidad (La Caixa) que creó un modelo: en cada esquina una oficina. Y el factor proximidad es lo que valora el cliente. Con ese modelo que le funcionaba, todo el mundo automáticamente lo siguió. Cada uno a su manera, pero copiando el modelo. Lo que pasa es que muchas entidades lo hicieron al calor de las promociones inmobiliarias y ya sabemos como han terminado algunas. Fue un modelo desproporcionado y a la postre se ha visto en el cierre brutal de muchas sucursales. Sin embargo, ahora surgen oportunidades porque hay zonas que están desequilibradas y la atención a los clientes se está resintiendo.

-¿Cuáles son los planes de futuro de Caixa Popular?
-Primero mantener la independencia y seguir siendo lo que somos, una cooperativa de trabajo asociado valenciana, además de mantener los puestos de trabajo. A partir de ahí crecer y desarrollar el modelo, con un planteamiento de gestión de sentido común y yendo poco a poco. Seguir una pauta de crecimiento normal, ir ganando cuota de mercado poco a poco.

-¿Por dónde pasa el futuro del cooperativismo?
-Primero porque las cooperativas que están se mantengan y segundo que seamos capaces de trasladar a la sociedad civil valenciana que la cooperativa es una fórmula de empresa donde uno puede ser feliz si trabaja, más feliz que en otro modelo de empresa porque eres dueño de tu destino. Ese es el modelo de cooperativismo de trabajo asociado en el que nosotros creemos. Si fueramos capaces de trasladar a la sociedad esos valores -y también a la gente joven-, ese sería el futuro del cooperativismo. El hecho de ser una cooperativa no es una vacuna contra la crisis, pero sí es un modelo resistente que te permite aguantar mucho más. Tenemos que ser capaces de dar visibilidad social al modelo. Las cooperativas en Valencia no hemos tenido la habilidad de hacernos visibles como un proyecto atractivo. Todo lo contrario que sucede en el País Vasco donde trabajar en una cooperativa es prestigio como en la del Grupo Mondragón. Visibilizar es un reto de futuro importante.